万亿房企魔咒:一场规模极限与突破瓶颈的世纪之争

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2018年，万科34岁，碧桂园26岁，恒大21岁。根据嘉里发布的数据，他们今年的销售额分别为6069.2亿元、7286.9亿元和5511亿元。这是三家最接近“万亿”规模的房地产企业。

一年前，这些企业在不同的内部场合提到了万亿美元计划，并对这一计划给予了极大的重视。以万科为例，万亿计划原本预计在两个战场展开:传统房地产开发和创新业务。

但不知不觉中，关于万亿的故事渐渐被遗忘了。“我们已经很久没有提到‘万亿万科’了。”一位万科官员告诉《经济观察报》。

在2017年度工作会议上，恒大董事局主席许家印表示，恒大的目标是到2020年，房地产、金融、健康、文化旅游四大产业的销售收入将超过1万亿元。在2018年年度工作会议上，万亿目标被改为到2020年底实现8000亿元的年销售规模。

万亿目标“搁浅”的背后，是房地产开发业务增长的瓶颈和多元化约束，几乎同时笼罩着三家房地产企业的头上，如同一个诅咒。

“传统的房地产开发确实有上限。我们已经达到了6000亿的规模。在如此大的基数上，要保持以前的增长率太难了。这是所有大企业发展到一定程度都会面临的问题。”上述万科内部人士表示，新业务需要时间培育，他们只能摸着石头过河。没有人能准确预测它们将在什么时间达到什么规模。

在传统开发业务遭遇增长极限的背景下，领先房地产企业突破规模增长瓶颈的关键在于业务多元化。这不仅关系到企业本身的重生，也关系到房地产行业的规模边界。世界上没有一家房地产企业能超过一万亿元。

住房企业的斐波那契数列

2006年4月30日，在恒大中层干部会议上，许家印提出了“三年再造20个恒大”的目标。当时，恒大还没有走出广州市场，年销售额刚刚达到17亿元。

自此，10年来，大规模扩张一直是恒大寻求业绩增长的主要渠道，恒大也配合了“三高一低”(高负债、高杠杆、高周转率、低收益率)的战略。

同年，在筹备万科集团春季例会时，一向对数字极其敏感的于亮无意中发现，从2002年到2006年，万科的净利润数据与斐波那契数列非常一致。这是意大利数学家列奥纳多·斐波那契计算出的一系列序列:1，2，3，5，8，13，21，34，55……它有一个特征，即前两个相邻项的和等于后一项。

在这四年中，万科的年净利润分别为3亿元、5亿元、8亿元、13亿元和21亿元。然而，在2007年，这一指数突然上升了110.8%，达到48.4亿元，一年后下降到40.33亿元。

“如果将2007年超过斐波纳契数列的部分(48.4-34=14.4)与2008年的净利润相加，则该部分约为55，并返回数列轨道。”万科创始人王石在他的《当然是大道》一书中提到，似乎有一种无形的力量要求万科遵循这样的发展规律。一旦它超速，它将在未来几年下降，并恢复其正常轨道。

十年后，无形的力量再次被证实。2016年，恒大的合同销售额上升至3733.7亿元，跃居房企销售额100强，首次超越万科，夺得销售桂冠。

在房地产开发成功“反攻”后，恒大集团副董事长兼总裁夏海钧在2016年度业绩发布会上表示，2009年至2016年，恒大销售平均增长率高达30%-50%。未来三年，恒大预计销售增长率将分别达到18%、15%和10%左右。“我们的规模已经很大了。在此基础上，在未来2-3年内保持20%左右的增长率已经非常强大。”在恒大集团2017年度工作会议上，许家印指出。

这是恒大首次提出缩减规模。借此，恒大在2017年将业务模式从“规模”转变为“规模+效益”。2018年，许家印公开提到恒大曾经是最大的房地产企业，现在将成为利润之王。只要实现了利润目标，未来是否会跌出前三名或前十名并不重要。

与此同时，万科多次表示，未来房地产开发仍是整个业务版图中最重要的核心业务，没有必要为了满足新业务的增长而削减核心业务。不过，于亮明白，这个行业的黄金时代已经结束，很少有机会实现50%和100%的高速增长。“现在我们95%的收入来自开发业务，未来我们还能有95%依靠开发吗？绝对不可能。”于亮预测，未来万科房地产开发业务将占总收入的50%，市场份额将从3%翻一番。

住房短缺的时代已经结束

一年前，万科、碧桂园、恒大都在内部提到了“万亿计划”。自2018年以来，"仅从绝对规模来衡量一个房地产企业是有问题的"--这已成为三大房地产企业的共识。

2018年初，碧桂园宣布将根据未来的市场形势来推动出货量，而不是设定具体的合同销售目标。在2018年中期业绩会议上，碧桂园总裁莫斌提到了“提高质量控制速度”的目标。碧桂园向《经济观察报》表示，碧桂园的规模增长并不追求数量指标，而是在保证质量和安全的前提下，以何种速度发展。

这些最有可能冲向“万亿元”的领先房地产企业同时放缓，背后隐藏着三个指标。

第一个指标是家庭比例。根据于亮提供的数据，在家庭比率超过1.1之后，发达国家的房地产增长非常缓慢。目前，中国城镇的家庭比例刚刚超过1，与1.1的富裕水平差距极小，这意味着整体住房短缺的时代已经结束。

许家印判断，总营业额将在未来2-3年继续增长。然而，随着人均面积的增加，3-5年后市场总需求将开始下降。

住房短缺时代的结束并不意味着住房问题已经解决。于亮给出的第二个指标是同时出租和出售。“从结构上看，出售的房子多了，出租的房子少了，这是不平衡的，所以要租和卖并举。从未来发展的角度来看，人们想要的不仅仅是房子本身，还有房子周围的内容。”

另一个是城市化进程。于亮说，中国城市化的第一阶段是饼状发展，许多城市从一环、二环、三环、四环走出去。目前，城市化已进入第二阶段，即都市区和城市带的发展模式。123四层城市的划分变得非常模糊。

核心城市周围的卫星城、较发达的三四线城市以及高速铁路等交通发达的地区变得更加突出。为城市化提供主要服务的开发商自然会相应改变。

多元化转型融合

万科的系统转型始于2012年。

2015年，万科集团高级副总裁、北方总部首席执行官刘晓刚刚到任，带领团队访问曼哈顿。他们有一个问题:中国房地产相关企业未来的出路是什么？

塔吊是曼哈顿留给刘晓和他的团队的第一印象。这些塔吊只是回答了刘晓的问题。原来，在“911”事件之前，大量的金融企业聚集在曼哈顿下城，但是这些企业一个接一个地搬到了曼哈顿中城。相反，一些新的行业已经出现。

面对产业变化，城市房地产应该如何转变思维？刘晓在曼哈顿找到了答案——作为美国“城市再开发”的经典案例，曼哈顿根据产品需求的变化进行存量改造，赋予旧建筑新的生命。塔式起重机是这种转变的见证。

视察结束后，刘晓回到北京，立即启动了北京万科的转型计划，其中第一项是“存量资产转型计划”。三年后，万科时代中心出现了。

北京是万科集团转型创新的先锋。多元化的生态圈一直被万科视为突破“万亿计划”的第二个利器。

2014年，万科首次提出万亿市值计划。于亮表示，他希望万科将来能培养更多的企业独立上市。万科也将成为一个总市值1万亿元人民币的多格式控股平台。

与30周年时提出的多元化战略不同，原来的消费地产和工业地产退出了主体地位。自2016年以来，万科走了一条“捷径”，投资大量资金收购印度电力、凯德置地(CapitaLand)和普洛斯(ProLogis)，成为住宅业务之外的优势业务。2018年，万科进一步将出租房确定为其核心业务。

然而，根据2018年中期报告的数据，截至2018年6月底，万科的房地产开发业务约占95%，其他业务的收入约占5%。

万科对新业务有灵活的预期。此前，它是“每项业务的比例尚未规划，具体路径也不清楚。”然而，在2018年9月，于亮提出“生存”应该是具体业务运营的最终目标，并为非开发业务制定了“汇聚与聚焦”的基本原则。“万村计划”是首批融合业务之一。在万科南方区域媒体交流大会上，万科集团高级副总裁兼南方区域首席执行官张基温证实，万村计划业务已经完全暂停了新房的签约。

暂停的原因是“万村计划”已经完成了从7万到8万的扩张规模，但供给和运行速度跟不上。于亮说，虽然政策鼓励租房，但城市中的村庄改造比想象的要复杂。目前，他还没有发现做公寓生意可以赚钱。

这条道路与万科相似，开发商希望通过多元化的业务转型来突破整体规模。但是，新业务需要时间来培育，不确定性太多，所以目前没有明显的业绩贡献。

恒大从一开始就组建了庞大的研究团队，在文化旅游、能源、制造、健康、快速消费品、金融等领域进行了大量的研究和分析。

按照恒大当时的发展速度，不可能一蹴而就，只有前景好的行业才能优先探索和实践。2011年，恒大进入旅游业，海花岛项目诞生。

2013年，恒大冰泉还高调亮相恒大亚足联冠军庆典。然而，不到三年，恒大就卖出了粮油、乳制品和矿泉水。

前后八年，经过各领域、各行业的大量调研、投资、探索和实践，恒大最终选择了文化旅游、养生和高科技三大产业。

一位恒大内部人士向《经济观察报》透露，恒大涉足的领域是粮食、石油、乳制品等快速发展的业务，规模达100亿元，与当时恒大的销售额相当。在恒大看来，快销业务产生的业绩就是恒大项目的销售。

成长套餐

从万科杭州公司的物业顾问到办公室主任，郁芳曾经认为这就是他的整个职业生涯。

万科杭州公司实行业务伙伴机制后，郁芳放弃了中后台管理，成为万科杭州养老团队的领导者。这个团队，以郁芳为代表，创建了像杭州良渚文化村这样的养老项目。

郁芳是万科商业伙伴机制的成员。2013年，万科提出业务伙伴机制，应对业务转型。“当一个企业发展到一定阶段，大企业从规模、业务、内部管理等方面进行阶段性调整和变化是正常的。”万科执行副总裁兼首席财务官孙嘉在2018年中期业绩会议上表示。

万科在2012年确定了“城市配套服务商”的定位后，从战略到机制、文化、再到组织和人，进行了“五位一体”的改革。“六年来，万科除了继续做住宅开发，还在商业地产、物流仓储、长期租赁公寓、工业办公、教育、养老等领域进行了实践探索，战略转型已经初步落地。这种业务转型对组织和人员提出了更高、更全面的要求。”孙嘉表示，从房地产开发业务到拓展业务，都需要更强的创业和创新能力。如果传统的组织模式和激励机制继续下去，就很难在如此多的新企业中创造出色的业绩。

组织结构的变化是领先的房地产企业寻求业务增长的首要匹配。然而，一个健康的财务结构无疑是更迫切的房地产企业依靠高杠杆运行野生。

在2017年度工作会议上，许家印谈到了控制财务费用。首先，有必要降低融资成本。如果利率下降一个百分点，可以节省几十亿元；第二，必须提高存款利息。恒大的账面上有3000多亿的存款，如果利息增加一个百分点，每年就能多赚30亿。

从2017年开始，恒大的目标是每年将核心业务的利润率提高2%至3%，并连续保持2至3年。

碧桂园首席财务官吴碧君表示，自2007年上市以来，碧桂园的红线是其净负债率不应超过70%。在这个范围内，碧桂园将以现金流量为标准，然后在负债率范围内调整比率。

来源：人民视窗网