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法兰克福老城中心的罗马广场挤满了游客,辛斯佩扎伦钟表店就坐落在这里。这是法兰克福最热闹的地方,市政厅在200米之内。然而,70岁的辛尼和他的手表公司的负责人洛萨·施密特住在这个城市安静的郊区。
洛萨施米特是一个微笑的德国人,他也是一个在高端手表行业被铭记的人。在公司总部的白色小楼里,他花了很长时间向参观者介绍Sinn手表的历史。他为自己过去几十年的制表技艺感到自豪,但当他说“只要我还活着,鑫恩就不会成为大公司”时,还是让一群来自遥远中国的游客感到错愕。
25年前,曾担任万国和兰格手表技术部门主管的洛萨施米特,决定将自己对手表的热情奉献给自己的品牌。他接管了辛尼,辛尼最初是一名军事观察员。在接下来的20年里,他领导了手表制造商,并创造了许多制表技能,这些技能在业内广受赞誉。
但是辛恩仍然不大。去年,这家手表制造商生产了大约14,000只手表。与其卓越的全球声誉相比,这个数字带来的收入规模并不值得称道。
Sinn代表了一大批德国中小企业的典范:小而美丽,受到全世界的称赞,但又如此低调,以至于他们不愿意主动,甚至不愿意宣传自己,“无形冠军”的称号由此而生。
1986年,德国管理大师赫尔曼·西蒙首次提出了“无形冠军”的概念:首先,它必须在其产品的国际市场份额中占据前三位;二是经营收入不超过50亿美元的中小企业;第三,它应该是一个社会知名度低的公司。
根据德国联邦对外贸易投资署向《经济观察报》提供的最新数据,德国99.5%的企业是中小型企业。德国有大量的“隐形冠军”,德国每100万人中有16家隐形冠军企业,居世界之首。
在企业发展的漫长历史中,这些无形的冠军展现了卓越的技术创新能力。人们普遍认为,与大企业相比,中小企业在资金、人员和企业的外部影响方面处于劣势,从而影响其创新能力,但德国中小企业已经证明,情况不一定如此。
秘密是什么?洛萨施米特的话就像一只看不见的手,打开了一扇窗户,窥探德国隐形的冠军。
被抛弃的速度
“德国人管理隐形冠军的方式就像英国人关心自己的私人花园一样。你必须每天给它浇水,每天修理它,每天和它的草和树交谈,并持续一百年。”
德国工商会主席沃尔克特里耶在访问柏林时就用了这样一个比喻。这准确地描述了隐形冠军所追求的:追求终极专业,并倾向于拓展他们职业生涯的深度而不是广度。
洛塔尔施米特显然是用这种方式来管理他的“花园”。1994年,他从创始人helmutsinn手中接管了Sinn。在过去的25年里,新新公司一直以每年1-2位数(百分比)的速度增长,这是他的理想速度。
新恩总部的白色办公楼见证了这家手表制造商的成长——两年前,洛萨施米特买下了它,因为没有足够的空工作室。Lotharschmidt告诉我们,随着公司未来的扩张,他会考虑再增加一层半。
像辛尼一样,斯图加特的陈晗也是一家发展缓慢的公司。这家公司自1925年成立以来已经走过了94年。
2018年,液压缸和驱动系统制造商进入第93个年头,销售额达到2200万欧元。进入21世纪后,中国这个世界上最大的工业机械市场,经历了举世瞩目的黄金十年。然而,该公司直到2013年才在中国设立分支机构。
这也表明了公司对市场扩张的保守态度。作为公司的第三代接班人,司汤凡哈钦则始终强调长远发展,这已经成为“德国文化传统”的一部分。“家族企业不需要关心股票,资本市场的压力与我们无关。我们只关心如何改进产品和技术。”stenfanhaenchen介绍说,20世纪60年代末,法国空客机从研发其首架a300飞机开始使用陈晗提供的结构测试服务,现在陈晗也与中国的c919飞机建立了合作关系。
赫尔曼西蒙认为,“隐形冠军”和大企业之间创新的最大区别在于前者的战略是价值导向的,而不是价格导向的。换句话说,前者在将技术与客户需求相结合方面更为突出。因此,无形的冠军企业扩大市场的途径是全球化,但它不会轻易多元化。
根据无形冠军提供的数据,从专利技术的产出来看,无形冠军每1000名员工拥有31项专利,而大企业只有6名员工。无形冠军的产出比普通企业高5倍,而专利成本只有普通企业的1/5。
尽管与大公司相比,中小企业在财力和场地方面无法匹敌,但Sinn Watch的主管lotharschmidt也认为,中小企业在创新方面有自己的独特之处。在他看来,他们的优势在于他们更善于运用自己的想象力,而一些聪明的想法在商业应用中更有可能发生在中小企业中。
它可能不需要巨大的资金支持,但需要坚持将想法转化为现实,中小企业灵活简单的决策和分工机制使之成为可能。在有理性决策的大公司中,实践异想天开实际上更加困难,但中小企业愿意为此付出代价。事实上,Sinn手表已经形成了一系列杰出的工艺和技术创新。
控制的欲望
所有的企业都在为持久的成功而努力,而德国人则试图以更加谨慎的态度让企业继续前进。“只要我活着,辛尼就不会成为大公司。”洛塔尔施米特的话听起来像是明显拒绝扩大规模,但他继续解释说:“我不反对任何增长,但这种增长必须是可控的。”
同样的趋势也出现在stenfanhaenchen。第二次世界大战后,由于战争、政治和其他原因,陈晗经历了几次移民,每次都意味着公司从零开始,这让陈晗觉得企业生活的延续比什么都重要。
事实上,中小企业主对企业整体管理能力与行业专业能力之间的潜在冲突有着普遍而深刻的认识。“我们也有弱点,那就是我们不能犯错误,否则很容易破产,所以我需要谨慎发展。”洛塔尔施米特说:“这不仅是稳定的增长,而且融资是足够安全的。”他对上市不感兴趣。根据他的回忆,在过去,当他急需资金时,辛恩因为银行贷款而避免去股份公司,他认为这是一种运气。
为什么如此强调可控性?赫尔曼西蒙认为,在一个典型的隐形冠军企业中,有这样一个稳定的管理结构:一个随时可以控制需求的强有力的领导者,一个可以发挥创造力和影响力,同时获得足够的存在感的员工团队。
在这种双重结构中,企业拥有强大的领导者,他们在细节上具有权威性和灵活性。同时,员工队伍保持高性能和高稳定性。
Cueneytsen是陈晗公司年轻的中层人员,负责公司海外市场的维护。十年前,一家大企业给他提供了一份工作,但他选择了家族企业。cueneytsen说:“在中小型企业中,员工和企业之间的关系更为密切,员工可以得到最大的尊重。”“同时,员工的意见更容易被重视,这样他们就可以在组织中发挥他们的影响力。"
政治距离
在柏林的交易中,德国联邦对外贸易和投资局局长于尔根夫里德里克告诉《经济观察报》,德国有大量的隐形冠军分布在整个德国。尽管由于德国和德国的分裂,前东德的隐形冠军数量低于前西德。
战争和政治变革不可避免地会给企业带来创伤。从这个角度来看,德国在过去的100年里是灾难最深重的地区之一,但是为什么企业要摆脱战争的危害,一次又一次地起死回生呢?于尔根夫里德里克问道:“战后这些企业能做些什么?难道你什么都不做,就等着挨饿吗?事实上,最好的选择是重新站起来。”
尽管任何企业都必须生活在一定的政治环境中,但于尔根夫里德里克认为,德国企业与政治一直保持着一定的距离。
汉朝第三代传人司汤凡哈钦则认为,在一百多年的漫长发展历史中,汉朝的发展始终是依靠自己的能力,较少借助政治力量。尽管在2009年金融危机期间,陈晗的工人从政府那里获得了少量补贴,该公司在碳材料的研发方面也获得了政府的一些财政援助,但这种补贴的数量极其有限。
在法兰克福交流期间,主要从事经济工作的法兰克福市副市长马库斯弗兰克告诉《经济观察报》,德国政府基本上没有出台具体的产业和企业发展政策和措施。马库斯弗兰克说:“政府对任何行业都没有计划。”“总的原则是,政府应该支持所有企业。政府的所作所为需要惠及所有企业,而不是某些企业。”马库斯弗兰克认为,政府最重要的任务是制定长期计划,提高整个城市或地区的吸引力。
全球化的力量
2018年,中国、美国和德国分别位列世界三大出口国。过去几年,中国和德国一直是全球贸易经济中最重要的力量之一。
2018年6月23日,赫尔曼·西蒙在中国举行的世界中小企业大会上发表演讲。中国、德国与其他国家在出口方面的最大区别在于中小企业所扮演的角色不同:在中国,68%的出口来自员工人数不到2000人的企业,而在德国,最大的出口贡献者也来自中小企业。中小企业在出口中起着最重要的作用,这是两国在对外贸易中最大的共同点。
根据赫尔曼的数据,2018年,德国人均隐形冠军的比例达到了16%,这些隐形冠军支持了德国外向型经济的发展。同样,中国也有大量的隐形冠军企业,它们必将成为未来全球化发展的重要推动力。
事实上,中小企业完全有理由得到足够的重视,无论是从市场份额、技术创新潜力,还是从组织管理和个人价值实现的角度。全球化的真正成功不在于大企业,而在于众多中小企业中的隐形冠军。赫尔曼说:“在全球环境中,这是一个有趣的现象,这使我们想到,一个国家的根在哪里。”
德国联邦对外贸易投资局局长于尔根夫里德里奇(juergenfriedrich)认为,德国隐形冠军的形成是由多种因素造成的,如19世纪小国联盟的历史、尊重技能的传统、双轨制度的职业培训体系、地缘战略中心的地理位置、德国长期以来的全球化意识等。甚至,如果我们深入探究,隐形冠军的现象可能与民族语言有着密不可分的联系。
基于此,隐形冠军的成功是一种偶然和必然,很难被完全复制。然而,其中的一些经验仍然值得学习和思考,这使得拥有众多中小企业的中国和德国在这方面有着共同的语言。
Juergenfriedrich讲述了一个隐形冠军的故事:这是一个与权力相关的企业。虽然它位于德国的一个悲伤的小镇(这意味着它很偏远,没有人关心),但它是当地的一个重要企业,解决当地的就业问题,与员工形成良好的雇佣关系,并承担许多社会责任。
Juergenfriedrich认为,一个国家需要大量这样的企业。
来源:人民视窗网
标题:从德国的“隐形冠军”企业 中国可以学到什么
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