颠覆性创新如何避免 “撞大运”的命运

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“创新者的使命”利用用户的目标来实现理论并进行精确的创新。克莱顿克里斯腾森泰迪霍尔卡伦迪伦大卫邓肯翻译洪慧芳中信出版集团于2019年1月出版

——读克莱顿·克里斯滕森的《创新者的任务》

泛文琪

在扎克伯格开始编写facebook代码之前，柯达在2001年收购了一个名为ofoto的照片分享网站；在1964年的世博会上，美国电话电报公司发布了“图像手机”，这比iphone早了几十年。大多数人总是不走运，错过了商业史上的伟大创新。即使有克莱顿·克里斯滕森教授的“颠覆性创新”策略——关注“简单、方便、廉价”的破坏性新技术，它们仍然失败，而类似的想法和手段为后来的“幸运儿”抓住了无限商机。从这个角度来看，成功真的是一件“大运气”的事情。

创新理论的创始人约瑟夫·熊彼特(Joseph schumpete)曾明确指出，在经济领域，实现创新活动的主体是“企业家”，企业家的核心职能不是日常经营或管理，而是他们能否在生产过程中实现“新的结合”，这导致了“企业家”这一广泛使用的范畴。熊彼特还强调创新活动的内生性，即创新发生在系统内部，而不是外部强加给它的。因此，许多人认为创新者获得的“先天基因”在创新过程中起着重要作用——这种创新者包括企业家和创新企业。

因此，“爆炸”会不时出现在市场上，偶尔“颠覆性创新”会破坏这个行业。实际情况往往是，在“爆炸”之后，很难再有另一次爆炸，而在“搅局”之后，所有人都会消失。这是美国哈佛商学院教授克莱顿·克里斯腾森(clayton christensen)和构想了这一“创新者的任务:利用用户目标实现理论和实施精确创新”的泰迪·霍尔(Teddy Hall)、卡伦·迪伦(Karen Dylan)、戴维·邓肯(David S. Duncan)等学者的基本焦虑和困惑:颠覆性创新如何才能避免“撞上大运会”的命运？颠覆性产品真的不可避免吗？

经过长期和大量的案例研究，克里斯滕森教授和他的研究团队得出结论，颠覆性创新是可以满足和寻求的。产品能够被颠覆的原因是它做了正确的事情。只是人们经常偶然做正确的事情。至于右边，在哪里？有多少双？往往不知所措，将无关紧要甚至适得其反的“理由”归结为理智。可以想象，这样的好运只能是一次性的。

因此，克里斯滕森教授和他的研究团队撰写的《创新者的任务》(The Innovator's Task)总是谈论一件事:如何让颠覆性创新“在我身上运作”而不是“碰运气”，如何用方向、策略、方法和过程进行颠覆，创造可持续的“爆炸性产品”。克里斯腾森的创新方法论，即“用户目标实现理论”，意味着企业只有清楚地知道自己的任务是什么，为什么用户应该“雇佣”或不雇佣，以及用户在特定情况下需要完成什么任务(或进步)，才能购买这些产品或服务，这样企业才能重新定义自己的行业、市场和竞争对手，重新发现商机，准确地进行创新。

产品应该寻找需要完成的“任务”

根据麦肯锡最近的一项调查，84%的全球高管认为创新对企业的增长战略极其重要；然而，高达94%的受访者对他们的创新绩效不满意。大多数人也同意，绝大多数创新与最初的理想抱负相去甚远。

从理论上讲，这种现象确实不合理。今天，企业可以自由使用的工具和技术比以前复杂得多，企业投入创新目标的资源也比以前多得多。然而，企业并没有变得更加关注用户。大数据革命极大地增加了数据收集的多样性、数量和速度，也提高了分析工具的复杂性。人们对这些数据的期望比以往任何时候都高。2008年，《连线》杂志当时的主编克里斯安德森甚至宣称:“相关性就足够了。”这句话隐含的意思是，大量的数据足以解决创新问题。既然迈克尔·刘易斯在《金钱球》中描述了奥克兰运动员的奇迹般的成就(谁会想到基础率比击球率更能预测球队的表现？)，各种组织一直在寻找能指出创新迷宫的“罚金版”用户数据，但很少有人能找到。

许多公司的创新流程都有自己的结构和规则，那些应用这些流程的人都有熟练的技能，包括“阶段门系统”、快速交付和制衡原则的精细设计。所有风险都经过仔细评估和降低。从表面上看，这些公司似乎已经掌握了非常精确和科学的流程。但对大多数人来说，创新仍然是一个“抓住机会”的问题。最糟糕的是，所有这些创新行动给人一种“进步”的错觉。为了实现适度创新，企业投入了多种努力和成本，但在与长期增长相关的突破性创新方面几乎没有什么可做的。克里斯滕森教授认为，根本问题在于企业积累的大量数据没有得到妥善整理，因此不可能可靠地预测哪些想法是可行的。“用户目标成就理论”可以使公司从“考虑相关性就足够了”转变为“关注成功创新的因果机制”。我们可以把顾客和产品之间的这种关系描述为“雇佣”——产品应该寻找要完成的“任务”。当用户购买产品或服务时，他们是在“雇佣”产品来完成任务。如果该产品合格，用户将再次购买或使用；如果该产品不合格，用户将转向其他产品。

质量管理大师爱德华兹·戴明(Edwards Deming)曾经说过:“每一个过程都是一个获得结果的完美设计。”如果我们认为创新是混乱的、不完美的和不可知的，我们也会设计相关的过程来实现这些想法，这正是许多公司所做的:这无意中设计了一个粗糙的产品创新过程。他们花费大量的时间和金钱从大量的数据中编辑和整理出模型，这使得他们善于描述事实却无法预测未来。

克里斯腾森教授说，当产品出售给用户时，大多数创新都会终止。企业只关注产品功能和交付能力，却忘了问一个更基本的问题:用户应该如何处理你的产品？

在克里斯腾森教授看来，我们不需要勉强接受这种平庸，我们可以问一个更好的问题:“你为什么‘雇佣’这种产品？”这个问题可以帮助我们理解用户决定雇佣新产品之间的因果关系。如果你在计划策略时从理解产品的“用户目标”开始，你就不需要在市场竞争中“碰运气”。换句话说，“用户目标实现理论”不仅是一个框架或营销工具，也是一副眼镜。正是在这些眼镜的帮助下，各个领域中一些最成功的企业能够实现颠覆性的创新和增长。

红藤食品公司的超薄切片奶酪就是一个明显的例子。

一家奶酪公司生产了一种新的奶酪，这听起来像是一种古老的惯例。然而，大血藤食品公司将奶酪制成包装好的超薄切片，并在推出的第一年就盈利5000万美元。事实上，大血藤在同一年还推出了34种其他产品，但这些产品在市场上的头12个月没能存活下来，而超薄切片奶酪在第二年给大血藤带来了超过1.5亿美元的收入。

为什么这种超薄切片奶酪是唯一一种具有如此活力的奶酪？因为它让消费者头疼不已:“我怎么能在日常生活中享受三明治里美味的奶酪，而不用担心卡路里、脂肪和随之而来的负罪感呢？”罗德·霍根(Rod Hogan)是萨金托公司新业务R&D部门的副总裁，他说，考虑企业需要完成的“任务”将迫使你以一个非常具体的用户问题为背景来定义产品。然而，在大多数大企业看来，这种方法既不容易，也不习惯。”

把观察到的东西放在一起:

发现用户目标的五种策略

在一些伟大的科学进步出现之前，许多聪明人年复一年用同样的工具观察同样的事情。后来，因为有人采取了全新的观点，有了重大突破。托马斯·库恩是一位有影响力的哲学家和科学史家，他在《科学革命的结构》中探讨了这一现象。库恩认为，这些突破性的时刻代表着“范式转变”，也就是说，“当一个科学家用熟悉的工具观察他所看到的东西时，他看到了一个完全不同的新面貌。”

与库恩的观点和观点相似，克里斯腾森认为发现用户目标也是如此:问题不在于你使用的工具，而在于你在寻找什么，以及如何把观察到的东西放在一起。用户目标分析不要求你放弃收集的数据和研究；人物、种族研究、焦点小组访谈、用户访谈、竞争分析等。，都可以作为探索重要观点的起点，只要你从适当的角度观察它们。在这方面，克里斯腾森特别列出了探索用户目标的五个策略:从生活中寻找；寻找“尚未消费”；找到临时解决办法；找出产品的异常用法；专注于你不想做的事情。

我们必须了解用户希望从生活场景中获得的进步。在这方面，克里斯腾森特别警告创新者，每个明确定义的用户目标都有其重要的情感和社会力量，否则就不会被吸引和抵制所拖累。如果用户长期不情愿地使用他们不满意的方案，除非你能确保新方案更好，否则他们不会愿意取消旧方案。因此，创新者“必须有敏锐的洞察力。在寻找创新的机会时，我们应该像一个侦探，能够把所有丰富的情感汇集成复杂的故事，因为只有通过构建一个故事，我们的创新才能改变结局。”

来源：人民视窗网